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作者：陳光

歷時近2年，經過美國CFIUS（美國外國投資委員會）等11個國家投資審查機構的“盤問”，美國、歐盟等20個國家和地區反壟斷機構的審查后，中國史上最大的并購案終于宣告完成。

6月8日，中國化工集團對外宣布：已完成收購瑞士先正達公司的第二次股份交割。集團目前持有先正達94.7%股份，下一步即將推動先正達退市（包括瑞交所和紐交所）。

這意味著，這筆涉資430億美元（約合2924億人民幣）、曾遭遇多方尤其是美國有關部門“阻撓”的并購，終于塵埃落定。

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中國化工集團是中國最大的化工企業，“《財富》世界500強”中位列第234位。2016年，其營收為3001億元，資產總額3776億元。

擁有259年歷史的先正達是世界第一大農藥、第三大種子科技公司，2016年營收900億，凈利潤84億。為了這家公司，中國化工2009年起便展開溝通，收購正式提出后，雙方更是經過長達7個多月的交流與談判，過程可謂相當艱苦。

農藥和種子是先正達最核心的業務，這門看似“原始”的生意，因何令中國化工如此煞費苦心？

農藥屬于農化產業，種子技術歸屬生命科學，它們都是大化工的一部分。化工是個歷史悠久的行業，學會用火之后，人類便沒有離開化工。化工和民生的衣食住行息息相關，沒有化工，人類得回歸石器時代。

中國是化工大國，2015年，化工產業占比全國總GDP20%以上，遠超房地產業。但中國不是化工強國，世界化工強國是美國、德國、日本和法國。

這些國家的化工巨頭，年營收動輒幾百億美元，它們隱匿在消費品牌的背后，悄然籠罩著你生活中的一切：

可以說，除了呼吸空氣，你干的其他事情幾乎都在給化工企業繳費。

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化工產業“統籌”百業，但該產業本身，正面臨著近幾十年來最大的洗牌。

過去2年間，業內發生了三件轟動世界的大事件，分別是陶氏化學與杜邦合并；拜耳收購孟山都；以及中國化工收購先正達。

2015年12月，陶氏化學與杜邦突然宣布合并，新公司命名為陶氏杜邦公司，雙方各持50%的股份。

為了完成這起全球化工史上最大的合并重組案，兩家企業對各項政策限制有求必應。

比如為了滿足歐盟委員會反壟斷的需求，杜邦干脆選擇出售殺蟲劑業務及研發成果，陶氏化學則交出了酸共聚物和離聚物業務。

兩家巨頭因何急著合并？全球各大媒體對此紛紛做出分析評價。當然，其中絕大部分都是“廢話”，諸如“整合產能和銷售渠道，提升研發能力”等分析，放在任何行業的合并/重組里都說得通。

各類分析報道中，《華爾街日報》給出了一個比較有意思的觀點。該報道認為：中國在全球化工行業的發展雄心，以及中國經濟放緩導致化工產品產能過剩，給全球化工行業帶來了急劇轉變，促使大型化工企業抱團取暖或是整合提升。

其中最關鍵的一點是，一度專注于滿足國內需求的中國化工企業，開始尋求以出口拉動發展，這導致全球許多化工產品價格下跌。

《華爾街日報》特別提到了中國化工集團，稱這家企業因其規模和影響力而聞名全球。在過去需求旺盛的10年里，中國很多小型企業紛紛涌入市場，獲得了一些專業技能。現在，中國化工集團這樣的大型企業，希望將專業技能提升到世界領先水平。

這篇報道出爐沒多久，中國化工便做出了更“聞名全球”的動作：2016年2月3日，中國化工與瑞士先正達發表聯合聲明，將以430億美元完成對后者的收購。

這是中國第三筆超過100億美元的巨額并購，430億美元也打破了中鋁集團140億美元收購力拓、中海油151億美元并購尼克森的紀錄。

收購先正達在本質上和中國地產、能源企業進行海外并購一樣，都是利用國內的資本優勢，在海外經濟低潮期進行抄底。油價大跌之后，美國、歐洲的各大農業公司都處于不景氣狀態，2015年初，陶氏杜邦的研發部大肆裁人，孟山都也在年中進行了重組。

先正達也正經歷困境。2011年至2013年，該公司的利潤增長率持續下滑，2014年全球裁員1000人。股東對公司的發展境況十分不滿，老對手趁機下手，巴斯夫和孟山都先后拍下巨款要收購先正達。

先正達拒絕這些收購要約后，引發了內部的管理層動蕩，總裁邁克·馬克因此辭職，這才引出了中國化工半路殺出、成功抄底的后續故事。

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先正達實際上并不“愁嫁”。這家公司在全球90個國家和地區擁有107個生產供應基地和119個研發基地，雇員28000名，光是研發人員就多達5000多人。先正達每年投入研發的資金接近100億人民幣，在全球擁有專利超過13000件。

出于強大的研發能力，先正達的農化業務世界第一，種子業務則僅次于孟山都和杜邦。過去的幾年間，該公司巨資布局智慧農業和生態農業，致力于為農業從業者提供整體性的植保解決方案，這是其他農化種子巨頭所不具備的。

巴斯夫和孟山都均給出了很高的收購金額，后者的報價更是高達470億美元，比中國化工集團還高，但是都遭到拒絕。

有意思的是，此次事件的“收購者”孟山都，在不久后變成了被收購者。2016年9月14日，德國拜耳宣布以全現金的方式收購孟山都，交易總額達660億美元。收購完成后，拜耳正式成為全球最大的農化產品和種子企業。

三筆收購/重組案重新定義了全球化工產業的格局，中國化工也被認為抓住了歷史性的重要機遇。

這筆收購對于中國化工集團乃至中國農業的重要性十分明顯。此前，先正達、拜耳、巴斯夫等巨頭研發的農藥占據全球80%的市場。中國對農藥的需求巨大，但是沒有基本的原藥研發能力，只能購買原藥然后進行配置。中國農藥廠商成千上萬，但說白了都只是加工廠而已。

這樣的模式一是利潤低，二是受制于人。先正達的市場和研發團隊，則有效解決了中國行業的燃眉之急。

另一方面，中國化工多年來一直努力尋找進入種子行業的契機。種子行業具有投資大、周期長、風險高等特點，進入門檻非常高。據統計，目前平均每個新種研發需要8-10年時間，平均耗資1.3億美元。收購先正達，可以擁有領先的種子技術和豐富的種質資源，彌補中國化工種子業務空白。

中國不僅農化/種子的尖端技術落后，整個大化工的科技水平也相對落后，業內說法是“停留在國外上世紀八九十年代的水平”。

“三桶油”、“九大院”有一些主流技術，但依舊遜色于國際，很多國內的工藝都是從國外買回來進行修改和包裝。

先進的化工技術，包括農化、醫藥等主要掌握在巴斯夫、陶氏杜邦、拜耳、孟山都等國際巨頭手里，并且這樣的差距仍在擴大。

中國企業如何進行國際突圍，是一個老生常談的話題。很多行業里，自己一步步研發、從頭追趕并不現實。

華商韜略（微信號：hstl8888）曾介紹過醫藥、半導體等多個行業的技術發展狀況，這些行業的技術突破有著極高的門檻：英特爾一項IC制程的年研發投入就超過100億美金，巴斯夫每年投入研發的錢從來沒低于100億美金……這樣的規則里，強者愈強，后來者大多數時候只能走低端，拼價格、拼渠道，說難聽點是分食行業的殘羹剩飯。

對于國內企業而言，最好的機遇是展開國際合作甚至并購，通過“買來”關鍵技術和資源，發揮國內的渠道和市場效應，以此為基礎展開新的研發，走一條“捷徑”。

而在國內化工行業甚至縱觀所有行業，最擅長此道的便是中國化工集團。

自2006年開始國際化經營以來，中國化工先后收購了法、英、德、意、以色列等國9家行業領先的企業，且并購后的表現均相當出色。這家中國企業，也被認為是最有可能打破世界現有化工格局的力量。

而鮮為人知的是，這家如今縱橫捭闔于國際市場的企業，起初是由一個小伙子，借款1萬元創出來的。

4

中國化工集團是國有企業，董事長是任建新。

華商君很少介紹國企的掌門人，大部分人對于該群體的定位首先是政府官員，其次才是企業家。不少受眾對國企有天然抵觸情緒，他們認為背靠國家和銀行資源的國企，做得好是理所當然，做差了應千夫所指。

國企實際匯聚了非常多的頂尖人才，任建新是其中的代表人物之一。他執掌9家A股上市公司、9家海外企業，以及超過100家子公司，但他不持有任何一家公司的股份。幾年前，有媒體稱其年薪是22萬人民幣。

《財富》評選的中國最具影響力的50位商界領袖榜單中，任建新位列第五。他的前面是馬化騰、任正非、張士平和馬云。這四位的話題性都遠超任建新，身家更是將其“秒殺”。

不過，相較其他群體成員，任建新很特殊。很多國企領導像公務員一樣在各大國企之間輪崗，任建新卻在“中國化工”的體系里待了32年。英國《金融時報》稱任建新是一名真正的創業家，因為中國最大化工企業的發展始末，和其“白手創業”有著割不斷的聯系。

任建新1958年出生于甘肅蘭州，成長于“文化大革命”。和那個時代的很多年輕人一樣，他在十幾歲時去了農村，在那里學習種地，了解農民的想法。

高考恢復后，任建新考入蘭州大學，畢業后進入化工部。1984年，26歲的任建新發現一組奇怪的數據：我國每年因鍋爐結垢多消耗800萬噸原煤，相當于當時煤炭增產量的一半，根本原因在于清潔技術落后。

了解這組數據后，任建新想起，化機院此前有一項名為“Lan–5”——硝酸酸洗緩蝕劑的技術，這項創新曾獲過獎，理論上可以解決鍋爐結垢的問題。

但該創新在獲獎后，卻在保險柜里鎖了5年。當時在中國，這種清洗技術的市場完全空白，化機院此項專利的對外標價是250元。

任建新想拿著技術去創業，他以家產做抵押向單位借款1萬元，為此簽了軍令狀：如果失敗，將家產變賣作為補償，另外自愿將職務降一級，工資降一級。

在機械研究院的破舊防空洞里，任建新帶著7個共青團員下海，創立了中國藍星（BuleStar）。他沒什么公司的概念，就是想著給化機院增加些收入。他雖然簽了軍令狀才拿到錢，是這份事業的創始人，但還是將藍星視為甘肅化工學的“財產”。

小團隊沒什么分工，任建新得負責所有事情。有了技術，他卻找不到銷路，最后沒辦法，任建新便響應時代的號召，學習雷鋒做好事，先從免費干起。

在西寧郊區的一處煤礦，藍星團隊開始免費給礦工清洗家中的茶壺水垢。他們將一些舊茶壺清洗得光潔如新，一位老太太看這些小伙子吃苦耐勞，便給了兩毛錢，這筆錢成了藍星的第一筆收入。

那個時代雷鋒精神很流行，任建新們的事跡很快在周圍傳開。沒多久，附近的煤礦領導找到任建新：礦上有臺接近報廢的重垢鍋爐，你們試著清洗，成了有報酬，失敗了就當報廢。

得到指示后，藍星團隊連夜開工，讓“廢鍋爐”起死回生，這一單后，任建新拿到了1900元的報酬。

廢舊鍋爐是煤炭行業的傳統問題，此前，鍋爐的清洗工作不徹底，煤垢堆積很快，導致鍋爐壽命短暫。“Lan–5”技術有效解決了這個問題，大幅提升了鍋爐的使用壽命。做成了第一筆“大買賣”，藍星的“高科技”在煤炭業得到了廣泛傳播。沒多久，問詢的信件和電話紛至沓來。第一年，藍星便實現凈利24萬元。

此后的幾年時間里，藍星急速擴張，“Lan–5”技術也從煤炭行業推廣到了各行各業。作為體制內創業的典型人物，任建新一時風頭無兩。《人民日報》在頭版頭條詳細介紹了他和藍星，文章標題是《他，創造了361行》。

中國此前并沒有工業清洗行業，所有涉及工業清洗的項目，都被外國公司包攬。任建新是國內這個行業的奠基人，他的服務價格更低、效果優異，加之其體制內的身份，各方面優勢明顯。

綜合因素之下，中國“七五”到“九五”計劃期間的進口成套石化、化工大型裝置開車前的工業清洗任務，全部成了藍星的囊中之物。

小到茶壺，大到原子彈，他們無所不包。從青海至格爾木的輸油管道，到“神舟號”發射設施，藍星洗出了一個行業，也將外國同行洗出了中國。

上世紀90年代，藍星已經達到了數億元的資產規模。當時正值國退民進、國企改制的浪潮，大批國企先后改制成為股份制、民營企業，很多第一批中國富豪由此誕生。

有人找任建新，勸他進行股份改制，將藍星私有化。任建新想了想說：創始資本是國家的，公司理應100%國有，藍星的目標是“興業報國”，國有還是私有，對這個目標的影響不大。

于是，這個外人眼中一步登天的生財大計，就此被他棄之不問。

沒有財富的野心，并不代表任建新是一個“安穩分子”。工業清洗的市場規模有限，蘭州也有一定的地域束縛性。將股份改制方案丟置一邊后，任建新在一次會議上說：我們要把總部搬到北京，不僅是北京，還要去國外建立總部。

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1995年，藍星清洗順利上市，總部搬遷至北京。任建新將隨行1800名員工的住房、配偶工作以及孩子上學等問題悉數解決。

任建新非常愛吃蘭州的手工拉面，為了解決員工家屬的就業問題，他創辦了一家蘭州拉面快餐連鎖企業。因為念念不忘母親臨終時“吃一碗牛肉面”的遺愿，任建新結合母親的姓氏“馬”和“蘭州”，將其命名為“馬蘭拉面”。

在這個“小副業”上，任建新也做出了大成就。馬蘭拉面已經發展成為中國最成功的連鎖餐飲品牌之一，它在全球開設了近千家店，創造了1萬多個就業崗位。

雖然規模上和主業無法相提并論，但任建新很在意這個事業，他經常將“拉面”掛在嘴邊。2007年當選“年度經濟人物”，在發表獲獎感言時任建新說：“我是在蘭州生長的，蘭州的牛肉面和我有很深的情結。”他說這話時，現場大屏幕忽然出現了其母親的照片，毫無準備的任建新怔住了，隨即熱淚盈眶。

任建新能當選“年度經濟人物”，當然不是因為馬蘭拉面，他千里迢迢遷址北京，更不是為了創辦一家快餐店。站在北京這個中心舞臺，任建新將藍星帶到了新的高度，其核心手段是并購。

10年的時間里，藍星先后并購了超過100家國有企業，從藍星清洗逐漸轉變成了藍星化工。

并購國有企業有一個很顯著的特點：并購對象基本上都是資本抵債、應該破產。接手這類企業，實際上是接過一個“爛攤子”。并購很簡單，但并購后的“妙手回春”非常難。

任建新很早就做并購。1990年，藍星并購了一個膜科學研究院。國家每年給該研究院撥款，期待它能在反滲透膜、純凈水過濾膜的研究上有所突破，但一直沒有起色。

這是任建新的第一筆并購，他“搞砸”了。藍星接手后，對不稱職的干部進行了撤職處理，結果引起軒然大波，有關方面出來干預，部分職工聚眾鬧事，最后藍星不得不和對方“分手”。

任建新稱這次失敗的教訓刻骨銘心。他思考了很長時間，意識到觀念的認同和公司文化的融合，才是兼并事業中潛于水面之下的重中之重。

1996年，重新上路的任建新在并購事業上遇到了新的機遇和挑戰。是年，他接觸了江西星火廠，這家企業擁有國內規模最大的萬噸有機硅裝置，但該裝置自建成13年來，試車28次均告失敗。

星火資產規模比藍星大，負債率200%。企業擁有職工家屬超過1萬人，廠址地處山溝，交通非常不便。從各方面看，這家早應破產的企業都是一個不折不扣的爛攤子。

但任建新不愿意放棄這個機會，好的化工企業輪不到他接手，他只有找“重癥患者”，通過救死扶傷來擴大藍星的規模。

任建新在江西的山溝溝里待了很久，一番調研后，他發現星火的頑疾雖多，但根本問題是沒有掌握核心技術。找到痼疾后，任建新將工廠大部分離開的技術骨干全找回來，又聘請了100多名國際著名的化工專家，對整個項目進行診斷。

5個月的國際、國內來回奔波后，星火的萬噸有機硅生產線試車成功，半年后，有機硅產品下線，第二年企業即扭虧為盈。如今，這家公司已經成為中國化工新材料領域的巨頭之一，是中國最大的有機硅、雙酚A、特種環氧樹脂生產商，其有機硅生產位列世界第三。

星火一役使得任建新在中國業內一戰成名，這次并購也極大樹立了他整合行業的信心。此后的時間里，他成了名符其實的“救火隊長”。南通合成材料廠、晨光化工研究院、無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠等一眾“困難”國企相繼列入藍星陣營。

在前后一百多次的“轉危為機”中，藍星成功進入化工新材料領域并發展成為行業老大，企業資產突破了200億元大關。

接連不斷的鐵血戰役將任建新的名望推向了新的高度。2004年，化工部撤銷后，國資委以藍星集團和昊華集團為主體組建成立中國化工集團，任建新成了新集團的總經理。

6

中國化工集團的成立，不僅有企業級的經營任務，也在某種程度上承擔著“國家”級的任務，即開展國際競爭、掌握最先進技術，以及去世界范圍搶生意。

如前所述，通過國際并購買來關鍵技術和資源，是國內企業迅速壯大的方法之一，而中國化工集團和任建新，可謂這一方法的最佳代言人。

中國化工集團整合后，任建新隨即推動企業走向國際市場，接連展開并購。其并購目標均是該行業全球或該國的前幾名，涉及領域極廣，且幾乎沒有重復。

任建新涉足海外并購初期，也是中國企業走出去的開端。當時，先行者TCL和明基相繼遭遇重大挫折，國內媒體對海外并購這個新事物幾乎是一面倒的批判。

在這樣的輿論環境中，以“政績”為目標的國企應該求穩，但任建新選擇逆流而上。2006年，他連續完成了3項大規模的海外收購，包括全球第二大氨酸生產企業法國安迪蘇集團、澳大利亞的最大聚乙烯生產商亞凱諾斯以及法國羅地亞集團的機硅及硫化物業務。

此后，中國化工又收購了全球第7大農藥生產商、以色列的馬克西姆——阿甘（Adama）、歐洲最大光能板生產商REC，以及全球第五大輪胎生產商、意大利的倍耐力。

2016年1月，任建新在4天時間內敲定了兩筆投資，一是9.25億歐元收購德國橡塑化機制造商克勞斯瑪菲集團，二是對瑞士摩科瑞能源進行戰略投資。

通過一系列并購，任建新將中國化工打造成了一家“超級”央企。2015年，集團收入450億美元，位列世界500強第265位。

海外并購是“走鋼絲”，但任建新目前還沒有出現什么錯誤。他總結了一套戰略：買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高。

當年并購膜科學研究院失敗后的思考，令他受益至今。任建新說：“我們去收購，不是征服，不能以一種占領軍的心態去收購和管理。”

這實際也是中國文化和西方文化的差異。西方信奉凱撒大帝的“我來，我看見，我征服”，中國則講求“仁者愛人”。

在收購倍耐力的新聞發布會上，任建新滔滔不絕地談論自己對意大利歷史和文化的熱愛之情，并用意大利咖啡招待所有來客。他對收購企業的高管說：“我是你們的老板，但你們是我的老師。”

任建新承諾保護被收購企業的工作崗位和品牌完整性，比如倍耐力的原高管依舊占據董事會半數的位置。換做美國公司，并購后董事會立馬全員“卷鋪蓋”則是司空見慣之事。

中國的“和文化”成了任建新并購歐洲企業的秘訣，也隱藏了他并購后的雷厲風行的作風。通過維持獨立運營和結合中國市場，這些并購企業的發展很快，銷售額和利潤增長連創新高。以澳大利亞凱諾斯為例，中國化工每年能收回原投資的40%，2年多時間便宣告“回本”。

中國石油和化學工業聯合會副秘書長龐廣廉稱這是任建新與其他國企高管的差異之一：他更關心業績而不是政績。

或許是出于這份差異，任建新在某些方面做得“不夠”。收購法國安迪蘇，秘書給他準備了一份慷慨激昂的講話，任建新看了之后說：不要開香檳搞盛大慶祝，這么大一筆投資，對企業和國家而言都不是一筆小數目，我們的目標不是來（比利時）搞典禮，而是盡快收回投資。

不喜歡拋頭露面的任建新沒能一直低調下去。2016年2月，對先正達的收購將他推向了輿論的中心。創業32年以來，任建新或許從未遭遇如此大的輿論壓力。

7

前文已經談到，收購先正達時，中國化工經歷了一場巨頭之戰。在華商君看來，中國化工之所以能以較低的價格戰勝孟山都和巴斯夫，原因有3點：

這筆收購在國內外引發強烈震動，國際輿論為之震驚，國內卻出現了很多爭論和非議。

其中的爭議無外乎兩點，一是很多輿論不明白農化產業和種子業務的戰略意義，認為收購金額實在是太高了，中國企業成了“冤大頭”；另一點則是先正達的部分業務涉及轉基因。

拜耳花了660億美元收購孟山都，全部是現金。為了完成交易，拜耳向美銀美林、瑞士信貸、高盛、匯豐和摩根大通尋求570億美元的過橋貸款，還發行了190億美元的可轉債。可以說，為了吞下孟山都，拜耳背負了幾乎等同于其市值的債務。

孟山都最有價值、最吸引拜耳的，是其種子業務，也就是生命科學技術——孟山都是全球最大的轉基因種子公司，掌握著最先進的技術。

國內莫名其妙的爭論或許給中國化工和任建新帶來了小困擾，但收購期間，他們真正的麻煩還是在美國：先正達有20%的市場在美國，按照相關法律，標的公司也要接受美國等國家的審批。

期間，美國參議院司法委員會主席查克-格萊斯利、農業部長湯姆-維爾薩克先后表示擔心中國國有企業對先正達的收購，會令中國政府獲得對美國農業基礎設施關鍵部分的所有權，進而潛在影響國家安全。整個2016年，類似的言論在美國出現了很多次。

農業是各國貿易保護最嚴重的領域之一，不容外國染指。幸好，經過1年多不為人知的商談和努力后，中國化工最終完成了這筆收購，其“材料科學、生命科學、先進制造加基礎化工”的“3+1”主業格局也愈發清晰。

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完成這筆收購后，中國化工即將投身一場更為激烈的戰役：在全球化工產業原地踏步的局面下，諸多跨國巨頭將中國視為翻身的主要戰場。

杜邦和陶氏合并時曾談到，“去年（2014）在中國的凈銷售額增長4%，而全球總銷量卻在下降，中國是非常重要的增長市場。”

合并完成后，陶氏杜邦隨即加大了對于中國的投資，去年9月，陶氏化學在新疆成立創新中心，這也是陶氏化學在中國水處理行業建設的首家創新中心。

中國仍然依賴進口較為復雜的化學溶液和聚合物，將這些錢留在國內，是國內化工產業的使命，也是中國化工集團和任建新的使命，這一使命任重道遠。

在此，華商君也想對化工業的巨頭們做一個小小的呼吁。化工產業看似離消費者很遠，但品牌宣傳同樣重要。3M公司號稱是全球最創新的企業之一，但實際上它只是最會宣傳創新的企業；陶氏化學為了打廣告，一口氣贊助了10年奧運會……

相較之下，任建新和中國化工幾乎沒什么宣傳。收購先正達期間，如果出面做一些科普和解釋，或許莫名其妙的非議將減少很多。

文丨華商韜略 · 華商名人堂  陳光

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