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▲百洋醫藥集團董事長付鋼

那么，具體到醫藥工業企業和流通企業，到底該如何順勢而為？百洋的融合式創新樣本或可為行業帶來啟發。

“共生邏輯”下的四種生存模式

在付鋼看來，醫藥行業過去是各自為戰，現在需要共同生存。

原因在于，過去的醫藥行業上、中、下游界限分明，在有限的存量市場中，參與者們競爭激烈。但如今隨著行業持續分化，生態化協同變得越來越豐富，整個行業的戰略邏輯正在從“競爭邏輯”轉變為“共生邏輯”。

“在‘共生邏輯’下，中國醫藥健康行業亟待摒棄各自為戰、零和博弈的傳統競爭模式，以‘共生’促‘共贏’。”付鋼說，充分發揮市場化力量，多主體共同參與，推動“醫、藥、患、檢、保”的產業協同，形成生態聯動，是當前產業大背景下順應時勢、搶占先機的必然選擇。

具體而言，大變局之下，對于醫藥企業而言，“共生邏輯”下的四種生存模式值得借鑒：

一是大品牌模式。消費者信任是品牌的基礎，品牌應致力于與消費者之間形成共生關系，即C端共生。

二是大份額模式。當前，國家組織藥品集中采購和使用試點已擴圍至全國，在帶量采購、量價掛鉤的方式下，藥企規模越大、成本越低，入選集采目錄的希望越大，從而也有望搶占更大的市場份額。這是企業與政府醫保共生，即G端共生。

三是專利藥模式。不少藥企擁有專利品種，有良好的利潤空間，但隨著藥品集中帶量采購政策的推進，醫院作為藥品銷售主渠道的地位正在弱化，這些專利品種的銷售已不能主要依賴醫院渠道，而需要通過醫生處方實現院外市場的拓展。這是藥企與醫生的共生，即D端共生。

四是大平臺模式。醫藥行業高毛利的時代已成為過去，每家藥企都在壓縮成本，以期利用有限的成本最高效率地發揮作用。這需要平臺的參與，平臺即一種共享機制，讓好的產品更有效率的進入市場。這是藥企與平臺的共生，即B端共生。

這些模式的切實踐行，離不開跨界融合式創新，而百洋是探路者，也是先行者。

商業化平臺助力藥企突圍

隨著醫保控費政策趨嚴、兩票制改革基本完成、“4+7”帶量采購深入推進、醫藥營銷漸趨合規化，藥價下降已成大勢所趨，仿制藥逐漸告別暴利時代，回歸制造業利潤水平，過去由“公關費”和“帶金銷售”支撐藥品高銷量、高毛利的模式已難以為繼。

深耕醫藥行業多年的付鋼深刻地意識到：藥企各自為戰、靠幾個產品支撐上千人甚至上萬人的全國性營銷團隊已經不現實了，工業企業應該將所有的下游客戶視為自身價值鏈條上的關鍵環節，積極展開合作，尋求共生共贏。

正因如此，作為跨界融合式創新的實踐樣本之一，百洋搭建了商業化平臺，致力于為工業企業提供專業高效的全渠道商業化解決方案。

“作為一個商業化平臺，我們幫助好的產品及技術，從各個渠道快速進入應用場景。”付鋼表示，有別于傳統醫藥商業公司，百洋的商業化不僅僅是產品的分銷和流通，其更深的護城河來自專業能力的積累，即通過全渠道管理能力、多品類協同能力、數字化營銷能力，深入鏈接醫療機構、零售企業和工業企業，優化營銷成本，提升營銷效率和規范度。

具體而言，百洋的商業化平臺，主要從大健康產品的大品牌矩陣、處方藥零售、特藥供應鏈服務三個方面發力，為工業企業的各類產品鋪設通向應用場景的“高速公路”。

首先，大健康產品的大品牌矩陣。

百洋正是品牌營銷起家，成立十五年以來，積累了成熟的客戶標簽化管理和體系化品牌營銷規則，幫助品牌商全方位了解和管理客戶，制定一系列符合中國消費市場的營銷策略，實現消費群體的精準觸達。

目前，百洋的大品牌矩陣下，迪巧、泌特、紐特舒瑪、克奧妮斯等多個品類的品牌產品在中國市場脫穎而出，維固力、利加隆、素比伏等優質品牌也陸續加入其中。據介紹，目前百洋商業化平臺運營的品牌已經超過140個。

第二，處方藥零售的OTX戰略。

付鋼認為，隨著國家集中帶量采購的不斷推進，原研藥、通過一致性評價的品種以及中美同銷的高端品種，都亟待在零售渠道釋放價值。以原研藥為例，由于帶量采購不斷擴圍，其在醫院市場的份額逐漸減少甚至退出醫院銷售渠道，但由于用藥習慣及消費水平的差異，不少老百姓對原研藥的需求仍在。接下來，如何提高原研藥的可及性，讓其在零售市場繼續釋放價值，是藥企亟待解決的困境。

為此，百洋大力推行OTX戰略：一是通過其商業化平臺的協調，幫助大量原研藥在零售藥店釋放品牌價值的同時，也讓零售企業通過原研藥銷售獲得合理利潤；二是成立慢病俱樂部，以零售藥店為據點，通過多種慢病用藥的結合，滿足慢病患者群體的長期用藥需求，并提供患者隨訪、康復等全流程健康管理服務；三是大力推進處方線上化，為藥店銷售處方藥提供強有力的保障。

▲百洋健康藥房

第三，特藥供應鏈方案。

隨著國家對創新藥的關注和支持，越來越多的新藥陸續獲批上市，競爭激烈，商業化路徑的選擇將直接決定其在市場競爭格局所處的位置。百洋的特藥供應鏈方案則致力于助推新藥在DTP藥房與醫院處方相配合，形成有效互動，從而順利快速實現商業化。

據了解，邁蘭、西安楊森、武田制藥、安斯泰來、杰特貝林、三生制藥等知名藥企均已與百洋達成深度合作，寄望借助百洋搭建的商業化“高速公路”，讓旗下的優質產品迅速布局全國零售終端，在解決藥物可及性的同時開展品牌宣傳教育和精準推廣，最終惠及患者。

“專業的商業化平臺好比高速公路，藥企的產品就像一輛輛車，路上的車越多，單輛車攤銷的成本越低。”付鋼表示，相較于單個藥企自建全國性銷售團隊居高不下的成本，百洋作為專業的商業化平臺，可以很好的控制銷售費用率，隨著分銷產品品類的增多、規模的擴大，成本優勢突出的同時，效率和規范化程度均將大幅提高。這也是其獲得廣泛認可的關鍵所在。

推動零售終端專業化升級

中康CMH發布的用藥市場最新數據顯示，2019年，整個中國藥品市場（不含藥材、中藥飲片和配方顆粒）總規模達1.82萬億元。其中，零售終端整體規模持續提升，2019年增長4.7%，達到了4555億元。

隨著醫保目錄動態調整、醫藥分開、帶量采購等政策的不斷推進，不少藥企都在積極開拓專業藥店、DTP藥房等市場，零售終端的重要性還將進一步凸顯。付鋼判斷，“集采之后，醫院作為處方藥銷售渠道的功能大大弱化，以DTP藥店房為代表的零售終端主導處方藥營銷渠道的時代業已到來。”

機遇之下，以DTP藥房為代表的零售終端能否承接利好，面臨多重考驗。

“零售終端正在加速分化，靠專業能力方能制勝。”付鋼認為，目前我國DTP藥房主要面臨三大挑戰：一是處方來源的合法性問題，處方只能由醫生開具，通過連接第三方處方流轉服務平臺獲取真實處方的能力十分重要；二是供應鏈的問題，DTP藥房既要保證專業藥品的及時供應又要關注庫存，藥品過期將造成損失；三是對患者專業的藥事服務能力，免疫藥物、靶向藥、聯合療法等都需要專業的服務能力，從而保障用藥安全，而執業藥師短缺更是硬性約束。

而憑借自身強大的產業協同能力，百洋在突破行業挑戰、助力零售終端專業化升級、提升效率方面有著獨特優勢。

針對處方來源合法性問題，百洋旗下的易復診第三方處方流轉服務平臺已經實現醫療機構處方信息、醫保結算信息以及藥品零售信息的互聯互通、實時共享，“處方由醫生從醫院HIS系統開出，確保了醫生和處方的真實性，監管部門也可隨時監控。”也就是說，在完全合規合法的前提下，百洋可為藥店提供真實處方源。

付鋼透露，今年上半年，超過4000萬名患者在易復診平臺享受了處方服務，易復診可提供服務的處方容量已達200億。

在供應鏈方面，與諸多大型制藥企業的深度合作，讓百洋有了一手的供貨渠道。而且，由百洋作為專業的商業化平臺聯合眾多連鎖藥店，為制藥企業提供渠道支持和專業服務的同時，也增強了零售終端的議價能力。

藥事服務方面，百洋聯合行業機構，成立執業藥師學院，共同開展執業藥師的專業化培訓，并借此將藥店從傳統零售平臺升級為藥事服務和健康管理服務中心，幫助患者合理用藥，提升依從性。與此同時，通過信息化工具，百洋將幫助藥店進行客戶資產管理，提升服務能力。

隨著零售終端專業能力的提升，讓藥店賺錢也成為付鋼堅持的原則。他表示，原研藥退出醫院后，營銷成本也大大降低，這種情況下，在零售端繼續維持原價已說不過去。“我們要求通過百洋商業化平臺運營的品種，給藥店一個較低的供貨價，力保藥店有15%的利潤。”

不論是為工業企業打造商業化平臺，還是助力零售終端專業化升級，無一不是考驗企業自身實力和跨界融合能量的大工程。然而，百洋的跨界融合式創新還遠不止于此。

產業上下游的布局之外，為進一步改變醫療健康服務碎片化現狀，構建全生命周期醫療健康服務新生態，百洋推出協同醫療整體解決方案，與醫療機構、工業企業和零售終端共同協作，以患者為中心，提供覆蓋預防、診斷、治療、康復全生命周期的健康管理解決方案。而在今年7月，百洋還在青島市牽頭打造健康城市綜合體，旨在建設“家家有醫生、時時能護理、常常做理療、人人懂養生”的專業健康療養院級別的智慧社區。

▲“百洋健康城市綜合體”效果圖

諸多大手筆跨界融合式創新背后，是百洋十多年豐厚的產業積累和對醫藥健康領域的深刻理解。

在付鋼看來，從事醫療健康產業，要有情懷，不僅僅將其視為商業，更是人命關天的慈善事業。

“人類對健康的支出不是成本，而是投資，投資健康就是投資生命。出于對生命的熱愛，對健康的投資必然會持續增長。”付鋼說，百洋在健康產業的策略是打價值戰，不打價格戰，不是追求成本降低，而是要通過優化資源配置提升效率，既要保證民眾得到貨真價實的醫療服務，也要支持健康產業可持續發展。